2013.10.16

第183回 (B) バンコクでLenovoのSIMフリー高機能スマートフォンが1万円で買える時代にグローバルタレントマネジメントを考える【ケース・スタディー】

プロダクト事業本部 事業支援室 シニアマネージャー 尾上 徹

先日タイのバンコクに市場ニーズ調査に行ってきました。
LenovoがSIMフリースマートフォンを1万円以下で市場に投入しているなど、ビジネスのグローバル化とそのスピードは加速度的に早まっていることを肌で感じることができました。
このような中、海外進出が進んでいる企業で頻繁に聞くようになった課題が「グローバルタレントマネジメント」です。
例えば、このような問題に直面したことはないでしょうか?

今度ベトナムに子会社を設立することになった。
経理責任者を決める必要があるが、本社では消費税対応や現行業務で人は足りず、外に出せる適切な人材はいない。
他の海外拠点や国内子会社のプロパー社員などでいい人材はいないだろうかと考えた時に、どんな人材がいるのか管理できておらず、結果的に現地の人材を人材会社に依頼して外部からヘッドハントせざるを得なくなった。
ここで問題なのは、
「本社にてどのような能力の人材が各拠点にいるのか把握できていない。また、把握すべき事項も分かっておらず、グローバル視点のグループタレントマネジメントの指針が存在していないか、存在していても使えない」
ということです。

今までは、主に本社の人材などを異動させて対応していましたが、海外売上比率の高まりやビジネススピードが高まっている現在に日本人を現地責任者に据えることだけでは限界が生じています。
解決案として、先行している欧米型のタレントマネジメントの仕組みを採用する考えもありますが、欧米型のタレントマネジメントは欧米スタイルのガバナンスを前提に考えられており、日本スタイルのガバナンスでは有効に機能しないことや、研修制度や職位がグループ全体で統一されていないことから、単純に欧米型のタレントマネジメントを採用することはできないと考えられます。
そこで、日本独自のタレントマネジメントを構築していく必要がありますが、まず、人事情報がどこまで集められるのか、どんな情報が不足していて、どの制度を修正していく必要があるのかも分かっていないのが現状ではないでしょうか?
このような状況はタレントマネジメントだけではなく、いろんなグローバル・グループマネジメントで起こっていることではないかと思いますが、このような際には考えてから走るのではなく、走りながら考える姿勢が必要になってきます。

よくあることですが、何かを改善をするときに「要件定義をして、制度設計をして、パイロットテストを実施したうえで、グローバル展開」といったウォーターフォール型の進め方では現在のビジネスのスピードにあわず、制度設計に入ったら既にビジネスとマッチしないものになっていたということになってしまいます。(コンサルが大々的に入って設計した人事制度が2年後に廃止されたといった話はよく聞きます)

そこで、「走りながら考え、必要に応じて直ぐに修正できる」ことが必要になってきます。
この場合には、システム的にも
「走りながら考えて素早く簡単に修正できる仕組み」
また、
「投資対効果も明確にならないので大きな投資はできず、簡単に始められること」
が必要です。


「走りながら考えて素早く簡単に修正できる仕組み」
「大きな投資が必要なく素早く簡単に始められること」

弊社では、そのようなニーズの解として「DivaSystem FEM」をリリースしていますが、日本型のマネジメントスタイルにあったグローバル・グループマネジメントのご利用を、積極的にご提案できればと考えております。

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