2021.11.10

100年に一度の危機は10年に一度やってくる?

取締役 事業統括本部長 寺島 鉄兵

早いもので今年も残すところ2か月を切りました。
引き続き不安定な社会情勢の中ではありますが、皆さまの企業におかれましては、どのようなかじ取りをなされていますでしょうか。
私事で恐縮ですが、社会人経験が20年を超えてきている中、この間、“100年に一度の危機”というフレーズを何度か聞いてきました。具体的には、2000年の“ITバブル崩壊”、2008年の“リーマンショック”、2020年の“コロナショック”などです。改めて歴史を振り返ると、株価暴落と呼べる、S&P500指数が30%以上下落した回数は、1968年以降2020年のコロナショックまでの約50年間で6回あります(※1)。
頻度を見てもほぼ10年に1度、暴落しています。その都度100年に一度の危機と騒がれていたかどうかはわかりませんが、乱暴に言うと“100年に一度の危機は10年に一度やってくる”ということでしょう。
となると、企業経営においても、10年に一度、大きな危機対応が発生する前提で考えていく方がよさそうです。
さて、直近の危機対応であった、2020年コロナショックで、企業がどのように緊急的な対応に意識を向けたのかを見てみると、“生産・販売計画の見直し”、“雇用(正規、非正規)・設備投資の見直し”であったことがわかります。短期間に数多くの大きな判断を迫られ、限られた情報の中で意思決定をされてきたことが想像されます。

ディーバ社においても、2020年2月に①社員・家族の安全 ②事業継続の2大方針を確認し、全面在宅勤務、不急の支出見直しなど、様々な意思決定をし、アクションを行いました。当時は全く先が読めない中でしたので、素直に言って、非常にバタバタし、ハードな判断の連続でした。

10年に一度、今回の様な危機対応が発生し、また、その間も大小様々な環境変化への対応が生じることを前提とすると、意思決定のための情報環境も、さらに磨きをかける必要がありそうです。では、そのための経営管理のあり方はどのような姿が理想でしょうか?経営会議などで、不透明な先行きを踏まえた様々な質問、例えば「販売数量がさらに10%下落したらどうなるか?」「半導体関連の仕入れコストが20%増加したらどうなるか?」といった問いに対して、タイムリーに、理想的にはその場で“ざっくり”でも回答できるようになる必要があるでしょう。特に上場企業の場合は、経営陣が同じような質問を機関投資家からも受けるため、経営陣がこのような情報にさらに敏感になります。
一方で、このような経営管理基盤を整えるためには、以下のようなポイントがクリアされている必要があります。

・全社を俯瞰した、幹となるKPIが定義されていること。
 幹になるというのは、事業の詳細まで理解できない経営会議メンバーでも理解できる
 KPIレベルであるということ(例:販売数量、販売単価)

・KPIの関係性が整理され、最終的なKGIとの連関が定義されていること。
 上場企業の場合は投資家との対話で必要なKGIと連関していること(例:ROICツリー)

・様々な問いに“ざっくり”でも回答できる予測・シミュレーション基盤が用意されていること

・意味のある予測・シミュレーションをするために、実績データについては常に最新の状態が担保され、
 実績データの確からしさの議論で時間を浪費しないこと

上記のようなポイントをクリアした経営管理基盤を整えることは、ハードルの高いチャレンジではありますが、“経営情報の大衆化”をミッションとして掲げているディーバ社として、全力でお客様のチャレンジをご支援していきます。

(※1)ファイナンシャルスター『米国株(S&P500)長期推移(チャート・変動要因) / 30%以上の暴落は過去8回』
    https://finance-gfp.com/?p=4859

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